2008年，跳水冠军郭晶晶以2亿高价代言蓝月亮，谁知初期销量惨淡，公司亏损的一塌糊涂。老板却表示：“亏得好，亏得越多我越高兴！”
 
2008年北京奥运会落幕后，郭晶晶的国民影响力仍处在高位，蓝月亮正是在这个时间点敲定代言合作，希望借助“跳水女皇”的正面形象，迅速把品牌送进更广泛的大众视野。
 
彼时国内洗涤市场仍由洗衣粉和肥皂主导，洗衣液市场渗透率只有4％左右，消费者普遍觉得液体产品价格偏高，使用习惯也远未形成。对长期被宝洁、联合利华等外资巨头压制的蓝月亮来说，这既是风险极高的赛道，也是少有的突围机会。
 
关键转折，来自蓝月亮对洗衣液的集中押注。高瓴资本创始人张磊主动找到罗秋平，明确提出放弃传统品类、全力切入洗衣液的建议，并在2010年以4500万美元完成A轮独家投资，为后续扩张提供资金支撑。
 
这种打法的核心，并不是立刻赚钱，而是先用短期战略性亏损抢占品类空白。郭晶晶团队最初一度因为品牌资质问题对合作有所顾虑，蓝月亮则迅速拿出企业资质材料，明确本土品牌身份，最终消除了误会，顺利达成合作。
 
代言落地后，蓝月亮随即展开高强度传播。电视、公交站台、商超海报等渠道全面铺开，“蓝月亮，开启洗衣新时代”的广告语借着奥运余热迅速扩散。
 
同时，蓝月亮在全国KA商超大幅加码终端投入，设置专属堆头，配备密集促销员，单店促销力量明显强于同类品牌。这种营销投入在当时的日化行业里相当激进，占据了企业当年营收的较大比例。
 
只是，高投入最初并没有直接换来销量暴涨，蓝月亮反而因成本高企陷入阶段性亏损，经销商也反映洗衣液动销明显慢于洗衣粉，市场质疑声不断。
 
但蓝月亮并没有退缩。罗秋平和张磊始终坚持长期策略，不但没有缩减投入，反而继续推进免费试用、买赠等市场教育活动。目标很明确，不是先追求利润，而是先把“洗衣液”这一新品类种进消费者认知中，让蓝月亮成为这一品类最先被想起的名字。
 
随着近两年的持续培育，消费者接受度快速提升，年轻群体看重便捷和护衣效果，有娃家庭偏好温和不伤手，老年人也在家庭带动下开始尝试。
 
到2010年，蓝月亮洗衣液市场份额达到44％，大幅领先后来的外资品牌，整个行业销售额增长率也突破110％，市场迎来全面爆发。
 
在行业起势之后，蓝月亮继续推进产品创新。2011年推出国内首款手洗专用洗衣液，之后又延伸出宝宝专用、旅行装等细分产品，并同步优化供应链和定价体系，增强渠道利润空间，最终形成产品、渠道和品牌协同增长的优势。
 
自2009年起，蓝月亮连续多年稳居洗衣液市场综合占有率第一，把早期的高额营销投入真正转化为长期的话语权。回头看，郭晶晶的代言为蓝月亮降低了消费者尝试门槛，而真正决定这场突围成败的，是蓝月亮在品类尚未成熟时，敢于重压未来的判断力。